解決棘手問題

有鑑於大部分衝突不是無法解決，彼此不同意對方的方案，就是以武力解決，強迫對方接受。所以，本書提出另一種解決衝突的方法：參與者透過傾聽和討論來和平解決爭端，作者期望透過他實際參與許多以傾聽和討論方式解決衝突的經驗，包括南非、加拿大—魁北克和瓜地馬拉……等，協助解決棘手問題的人能更擅長於傾聽和討論，以便更有和平解決爭端。

這本書像是作者自己的工作紀錄簿，作者以循序漸進的方式，和讀者分享他自己在這新解決問題的路徑上的發現，從學生時代認為這個世界就只有一個最佳解，到知道這個世界找不到唯一的正確答案，碰巧參與南非景況劇本規劃研討會，之後以南非經驗為核心，協助研究探討更多最重要和最困難的問題，當然有些案例很成功，有些則至今仍無法解決。

這個新方法仍需要更多的實驗與學習，但它似乎可以引領我們有個更美好的未來。以下摘要些重要句子和段落和大家分享，目前台灣社會有許多無法解決的爭端，民眾對於現況也有很多不滿和批評，但所採取的作法除了更強烈的主張自己的想法與作法是對的，甚至也常激動到拳腳相向，如幾天前立法院打架事件，大家對現況和這種解決方式經常搖頭，但對於這種情形也無更好的辦法，或許本書提的方法論與經驗是我們可以參考憑藉的。

博客來介紹：http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010326158

Key Sentences:
P.36 讓”最好”變成”好”的敵人。
P.80 「我們應如何和平解決問題？」--開放心胸來談話和傾聽。
P.80 我們應如何獲得好的判斷力？答案是「透過經驗」。可是我們又如何取得經驗？答案是「透過不良判斷」。
P.93 不傾聽的根源是「我已經知道了」。所有的威權系統都是居於一項假設：老闆有能力而且也的確擁有唯一的正確答案。
P.107 當有人說出親身感受、投注熱情、由心底深處說話時，這場對話就會產生深度。
P.109 在保持現況是可行的情況下，我們或許可以顧及”團隊精神”和保持禮貌。但在保持現況變得不可行時，我們就必須說出真心話。
P.116 走上「開放道路」的第一步就是系統中的演員必須說出真心話。
P.125 棘手問題唯有透過開誠佈公的談話才可能解決，而說出真心話經常需要非常大的勇氣；但是”光說不練”還是不夠。下一步驟還必須搭配開誠佈公的「傾聽」，只是它比談話還要來得困難。
P.139 景況劇本分析法也鼓勵開放和反省，因為他們是「假如…則…」之類的故事描述。
P.144 光站在外圍去觀察問題的情勢是不夠的，我們還必須跳進去當演員，力求影響最終結果。
P.144 假如你不是問題的一部份，你根本沒機會提供任何一部份的解答。
P.168 具有生成複雜性的問題沒辦法使用過去傳承下來的經驗來解決；其解決方案都是透過創意、即興、生成的過程，隨著情況的演變，一步一步摸索出來。
P.171 為了解決棘手問題，我們不僅要分享新觀念，我們也需要有共同的承諾，我們更虛要有總體趕，並能感受到總體對個人的要求。
P177 做決策已脫離了做出「決定」的層次，反而更像是在論斷如何提升內心智慧，如何讓它浮現。
P.178 只要能將自己從問題抽離片刻，解決方案通常就會跑出來。
P.179 妨礙我們傾聽最大的障礙是我們的內心裡老是有一股衝動—只想「說」不想「聽」，只做「判斷」不做「觀察」。
P.182 假如我們想協助解決複雜問題，那麼，對那些會自行解決問題的情況，就千萬別阻擋其去路。
P.204 我們不球觀念和意見的融合一致，我們將大家的目的擺在一起，等大家都同意共同的目的之後，我們才做決定。
P.207 會議主持人和領導人所要做的工作其實很簡單，只是協助創造出一個乾淨和安全的空間而已。

Key Paragraphs:
P.27 問題變的很棘手乃是因為它們在動態（dynamical）、生成（generative）、社會（social）三面都很複雜：動態複雜性代表的是原因和結果之間遠隔著空間和時間，讓人們無法以第一手經驗來抓到問題的重點；生成複雜性的意思是問題總是以陌生和不可預測的面貌來呈現；社會複雜性指的是參與者總是由不同的觀點來看事情，導致問題變的很尖銳、偏頗和膠著。
P.46~48 景況劇本分析法（Scenario Planning）方法說明。
P71~72 以南非案例說明如何解決動態、生成和社會複雜。
P.122 大多數傳統的問題解決法都強調「說」：其實是「告知」。在辯論時，每個團體都事先準備了自己的立場和說詞，然後在評審團面前侃侃而談，評審團則選出當中最具說服力的”講詞”。這種作法只能在既定方案當中挑挑撿撿，卻絕對沒辦法創造出任何新觀念和新作法。
P.135 傾聽是最重要的元素。假如我們以一般封閉式的方法來傾聽，就只能聽到什麼是對的，什麼是錯的，這種心態很難聽出「可能性」：哪些事情是可能發生、只是尚未發生。這種心態會讓創新變得很困難。
P.152 會議主持人（process facilitator）的工作就是協助與會人員，讓他們開口說話、傾聽、和將所有個人資源用於解決手邊的問題；我們的工作不是指揮或控制參與者；縱使我們的工作立場對與會人員的實質工作來說是中立的，我們的程序絕對不是中立的：它應該具體實現開放、包容和合作等價值觀。
P.153 注意力的質量可以對說話者產生非常巨大的衝擊力：談話者會感覺他的心聲被傾聽、被支持，他或她的思想和感覺變的更清楚、更集中、更有目的和意義。
P.156 反省式對話（reflective dialogue），當我們以省思的方式來傾聽自己的聲音，並以主觀心理從別人的內心來聆聽別人的心聲。在「生成式對話」（generative dialogue）中，我們不僅從彼此的內心來傾聽，也從整個系統（the whole of the system）的觀點來傾聽。
P.168 達成生成性對話的三個階段。首先，對話是擴散離題的（diverged），當小組成員提及司法體制的現況時，他們提出非常多不同的意見，然後，對話進入「即興發想」（emerged）階段，這時候，小組成員發展出許多新觀念，也察覺到這些新觀念的意義和他們必須做的事。最後，在小組成員決定倡議和計畫時，對話進入了聚合（converged）階段。
P.172~173 我認為：”解決棘手問題”無法準確描述我們和這些小組的工作，因為當我們說”解決問題”時，我們按試著：可以將自己與問題抽離，從外圍進行客觀的研究，並以機械式的方法來控制他們……在今天，我們找不到存在於”身為”的問題，可以做出”刺激”：問題反而是以”整個情況”的姿態出現，我們自己就身處問題當中，是問題的一部份，我們根本無法客觀看待”整個情況”。所以，最好的處理方法是從各種角度來觀察問題，並在實際情況中去學習、去研究、去設法改善問題。
P.181 你提到一些開放式的談話、傾聽和其它元素，我當然同意它們都很重要。但問題是如何取得這些元素？……所有這些元素都是水到渠成時，就自然會發生的現象，只要你給它們空間。
P.210~211 十點建議